A.C.T.I.O.N : Guillaume Broult pose la clé de la trilogie Save the Manager, Save the World
À l’occasion de la sortie d’A.C.T.I.O.N — Le manager et le pouvoir d’agir, j’ai répondu aux questions de Julien Lefebvre pour Champs Libres. Publié en septembre 2026, cet entretien revient sur l’origine de la trilogie Save the Manager, Save the World, sur son architecture VISION, CHANGE, ACTION et sur la conviction qui relie les trois ouvrages : comprendre n’a de valeur que si cette compréhension permet d’agir.
Pourquoi terminer la trilogie par A.C.T.I.O.N ?
Parce que tout le reste ne sert à rien si l’on ne passe pas à l’action. Les organisations produisent des diagnostics, des plans stratégiques, des référentiels, des procédures et des indicateurs. Pourtant, elles peinent encore souvent à transformer ces réflexions en résultats concrets. A.C.T.I.O.N est donc le livre de l’exécution : celui qui interroge la capacité du manager à faire, décider, arbitrer, prioriser et transformer une intention en réalité.
Le management n’est pas un concours d’idées. C’est une discipline de mise en mouvement.
VISION, CHANGE, ACTION : le parcours naturel du manager
Cette trilogie suit un chemin volontairement cohérent.
V.I.S.I.O.N répond à une première question : où allons-nous ? Sans direction partagée, chacun travaille, mais pas nécessairement dans le même sens.
C.H.A.N.G.E pose la question suivante : comment emmener les femmes et les hommes vers cette vision ? Une organisation ne change pas par arrêté ; elle change lorsque les individus modifient leurs représentations, leurs habitudes et leurs comportements.
A.C.T.I.O.N vient enfin répondre à la question de l’exécution : comment passer de l’intention aux résultats ?
Ces trois temps ne forment pas une mécanique linéaire. Ils constituent un processus itératif : chaque phase nourrit les autres. Le fil rouge peut se résumer ainsi : VISION donne une direction, CHANGE embarque les équipes, ACTION transforme en résultats.
Rendre le management accessible sans l’appauvrir
J’ai voulu des ouvrages que puissent lire aussi bien un primo-manager qu’un directeur général, un entrepreneur, un chef d’équipe ou un responsable associatif. Tous rencontrent les mêmes questions : décider, faire grandir les autres, gérer les conflits, accompagner le changement et garder le cap.
Cette volonté explique l’usage de métaphores, d’anecdotes vécues, d’images simples et parfois d’humour : le blaireau ébloui, le fusil à deux cartouches, la descente en rappel ou le terrain de football. Ces images ne remplacent pas la réflexion ; elles permettent aux concepts de rester en mémoire et d’être mobilisés dans l’action.
Je ne cherche pas à faire retenir des théories. Je cherche à créer des réflexes.
Une réflexion nourrie par le terrain
Depuis près de vingt ans, j’accompagne des équipes, des dirigeants, des collectivités territoriales, des établissements publics et des entreprises. Chaque chapitre est né d’une situation réelle : j’observe, j’écoute, j’analyse ce qui fonctionne et ce qui échoue, puis j’essaie d’en extraire des principes transférables.
Je ne propose pas une méthode universelle. Le management est une discipline vivante et ne peut pas s’apprendre uniquement dans les livres. On progresse parce que le livre accompagne ensuite les situations rencontrées sur le terrain.
Développer le pouvoir d’agir des autres
L’entretien met surtout en évidence la conviction centrale de la trilogie : le management n’est pas une affaire d’autorité, mais une affaire de responsabilité. Lorsque chacun comprend la direction, décide, coopère, apprend et agit dans son périmètre de responsabilité, l’organisation retrouve sa capacité d’agir.
Un manager n’est pas là pour exercer un pouvoir. Il est là pour développer le pouvoir d’agir des autres.
Manager est une compétence
Le dernier mot de l’entretien porte sur la reconnaissance du métier. Pendant longtemps, nous avons demandé aux managers de produire davantage. Il faut désormais leur donner davantage de liberté pour réussir.
Manager s’apprend : c’est une compétence, et pas uniquement une récompense. Cette exigence est au cœur d’A.C.T.I.O.N et, plus largement, de la trilogie Save the Manager, Save the World.
Découvrir l’entretien
En dix questions, l’entretien revient également sur l’origine du titre Save the Manager, Save the World, la place des outils pratiques, la construction en « Rubik’s Cube » des trois ouvrages et la manière dont A.C.T.I.O.N clôt la trilogie par ce qui compte finalement le plus : la mise en mouvement.
Je remercie Julien Lefebvre pour cet échange.
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